Escribe el futuro

Trabajo en equipo

Management, técnicas psicológicas para reducir el estrés

Sin duda será siempre mejor abofetear al Jefe/a, que sufrir estrés y padecer sus consecuencias. Seguro que a la inversa también reporta sus beneficios, porque es una técnica sencilla de aplicar y que reporta un aumento de la moral y, por tanto, de la productividad del equipo de trabajo.

¿Una broma?, ¿Quién no ha tenido ganas de darle una buena "mano de ostias" al jefe/a? ¿Qué jefe/a no quiere un equipo de trabajo productivo?

¡Talento para una noche "Mágica"!

El talento es el mayor activo que poseen las empresas.

Para una noche como la de hoy, para un día como el de mañana donde todo es "Mágico" estas imágenes explican mejor que las palabras lo que pueden conseguir las organizaciones que usan el talento.

El mejor Cádiz C.F. fue aquel que tuvo el mayor talento activado a su disposición. El mayor talento que ha dado el fútbol ha sido Jorge González . Hoy podría ser, algo así como MG11, pero esta marca, como todas, pasaría de moda. Sin embargo, El 11 del Cádiz, Jorge "Mágico" González es ETERNO.

El talento es el mayor activo de las organizaciones

Ideas Clave y Reflexiones Desenfadadas sobre la Gestión de Proyectos

No habiendo grandes marejadas he dedicado un ratito a marinear por la web en torno a la gestión de proyectos. Desde software libre hasta las mejores prácticas, con el "currican", he leído unas cuantas de cosas. No era para escribir aquí, pero es que me he topado con la presentación que está aquí debajo y, ZAS!, que actualizo el blog.

Gestión de proyectos con humor

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Como podéis ver muy divertida (los gags son muy cercanos a la realidad) al mismo tiempo que muy completa. Alberto, muchas gracias.

Gestion de conflictos con directivos: despidiendo a Eto'o.

El paralelismo comunmente usado entre la competición deportiva y la gestión empresarial, tiene algunas enseñanzas interesantes en virtud de lo vivido este mismo verano.

Las estrellas del deporte, sobre todo del deporte colectivo de gran consumo como el fútbol, directivos de alto nivel, generan un movimiento informativo tal, que suelen hacer partícipes al público todos sus conflictos con el presidente o con el entrenador (director general)...

"Mobbing" porque no son titulares y no le cuentan por qué, "Burning" porque se matan a trabajar, mientras que sus compañeros no hacen nada... estos directivos de primer nivel, que cuentan, en la mayoría de los casos, con el beneplácito de los clientes (los seguidores) pueden poner constantemente en jaque a su director (los primeros sacrificados cuando los resultados no acompañan).

No hay diferencias entre deportistas y directivos de empresa, salvo la trascendencia pública de los primeros, que cuando fallan también se vuelve en su contra.

Este verano hemos vivido las traumáticas salidas de algunos directivos, antaño importantes para sus empresas. Sneijder, Robben, Eto'o, Ronaldo, Ibrahimovic, Ribery, Villa han protagonizado procesos de bajas o intentos de éstas, en los que ha habido insinuaciones de mobbing, falta de explicaciones, poca elegancia, supuestas lesiones o bajadas de rendimiento, descrédito entre empresas, ...

Eto'o líder comprometido con su empresa, no tenía la confianza de Guardiola, su Director General. Los éxitos de la última temporada del Barcelona y la situación contractual de Samuel exigian una gestión inmediata de expectativas. Con el 9 en el Barça las nuevas exigencias salariales en virtud de los éxitos cosechados, acabaría por romper el equilibrio. Ha sido un ejercicio de gestión interesante, habida cuenta de que se contraponían dos intereses favorecidos por el cliente, tanto Guardiola como Eto'o jugaban con viento a favor con el seguidor, por lo que la trascendencia, en la balanza del sentimiento culé, de las manifestaciones del entorno de Samuel no han tenido el efecto esperado.

Si no conoces las expectativas de tus trabajadores, difícilmente podrás satisfacerlas o tomar decisiones para encauzar sus posibles repercusiones.

El conflicto de Contador-Armstrong-Bruyneel está en la base de la gestión de expectativas. Sin la definición de los roles y las responsabilidades, en la indefinición del liderazgo formal, los resultados para Astana han sido buenos en el cotro plazo, pero desastrosos para el futuro, por consiguiente de "Desarrollo Insostenible".

Lo más significativo, ha sido lo mal que se han gestionado las relaciones con los clientes a través de los medios de información. A nadie escapa, a partir del último tercio de Tour que, Bruyneel era consciente desde un principio que el líder formal debía ser Contador, pero su futuro profesional y su presente de amistad estaba ligado a Armstrong, aquí no hay que buscar más... al final de la temporada todo roto para Astana: Bruyneel y Armstrong montan un nuevo equipo mientras que el Gladiador Contador quiere cambiar de aires.

Si el Director General de tu empresa no toma decisiones, los resultados presentes pueden ser buenos por el empuje de los empleados, pero el futuro próximo está comprometido.

¿Es posible ser una Empresa Socialmente Responsable?

La RSC se vislumbra como reto para las organizaciones del siglo XXI y como respuesta al nuevo modelo de compañía que demanda la sociedad, en el que la innovación y el diálogo se transforman en ejes centrales de la estrategia.

La entrada en Google de expresiones como responsabilidad social corporativa (RSC), responsabilidad social empresarial (RSE), sostenibilidad y desarrollo sostenible arrojan muchos millones de entradas. Independientemente de la terminología, estos datos muestran la importancia que ha cobrado la RSC, adquiriendo también carta de naturaleza en la industria.

Las compañías se han puesto manos a la obra para integrar la RSC en sus estrategias, sin perder de vista su principal objetivo: asegurar la rentabilidad del negocio y retribuir a los accionistas. Con la transparencia y el buen gobierno como una de sus banderas, han elaborado programas de igualdad, conciliación y diversidad para empleados, programas ambientales y sociales para mejorar y desarrollar el entorno en el que realizan su actividad. En ellos, tratan de implicar a proveedores, clientes, accionistas e inversores, buscando una ventaja competitiva.

OPORTUNIDADES

El gran reto es que las pymes que conforman el 95% del tejido industrial español, integren la sostenibilidad en sus estrategias. Muchas de ellas son suministradoras de grandes corporaciones, que exigen cada vez más a sus contratistas que actúen con buenas prácticas.

Con este objetivo, se han desarrollado pautas y guías para que implanten políticas responsables en su actividad, recogiendo recomendaciones sobre su comportamiento con lo que se ha denominado los stakeholders o grupos de interés (empleados, clientes, accionistas, sociedad, administraciones, reguladores, proveedores y competidores), tanto en las áreas social y ambiental, como de buen gobierno.

Las sugerencias de la mayoría de los expertos para implantar una estrategia responsable comienzan por realizar un análisis y diagnóstico de la situación de la organización en materia de sostenibilidad y definir un plan estratégico para integrarla en la empresa, algo a lo que puede ayudar escuchar la experiencia de otras compañías, a través de la asistencia a foros y seminarios o la presencia en las organizaciones empresariales surgidas para impulsar la RSC.

«La empresa ha dejado de estar configurada sobre el simple triángulo de actores principales: accionistas, clientes y empleados, para pasar a estar penetrada por múltiples protagonistas que generan y exigen relaciones preferentes», suele afirmar Ramón Jáuregui, el eurodiputado socialista y uno de los principales impulsores de la RSC en España.

Y es que uno de los primeros pasos es identificar a los grupos de interés, esos colectivos con los que cada compañía se relaciona en su actividad diaria. Conocer sus expectativas a través del diálogo y reuniones periódicas ayuda a los distintos departamentos a establecer objetivos de mejora y proyectos que permitan responder a sus necesidades.

EL RESPONSABLE

Las grandes empresas han creado la figura del director de Responsabilidad Social Corporativa o de Desarrollo Sostenible. Otras, incluso, han constituido una comisión específica, dependiente del consejo de administración, que vela por su desarrollo dentro de la organización. Sin olvidar que la RSC es un concepto transversal, es decir, afecta a todos los ámbitos de gestión, por lo que tiene que estar presente en todos los departamentos y contar con el compromiso de la alta dirección. De ahí que cada área de negocio plantee sus propios objetivos de sostenibilidad y de mejora en relación con los respectivos grupos de interés.
Elaborar un informe de RSC o de sostenibilidad es un ejercicio muy útil para el desarrollo de los objetivos. Su preparación mejora la transparencia informativa y permite recopilar datos, rendir cuentas y marcar objetivos, así como fortalecer la colaboración interdepartamental y poner en valor las actuaciones responsables. Según un estudio de KPMG, el número de memorias de RSC se ha duplicado desde 2005, aunque todavía un tercio de las empresas españolas sigue sin publicarlas, sobre todo pymes.

En este sentido, han surgido iniciativas como la del ICO y Caja Navarra, que han firmado un acuerdo para elaborar los informes de más 1.500 pymes siguiendo la metodología de GRI, uno de los principales estándares para elaborar estos documentos. Para el director de Caja Navarra, Enrique Goñi, «la RSC debe entenderse como una ventaja competitiva y el no asumirla puede significar un motivo de exclusión del mercado».

PISTAS PARA INTEGRAR LA RSC EN EL NEGOCIO

- Presencia en organizaciones y foros

A través de la asistencia a foros, debates, seminarios y cursos, así como la presencia en organizaciones empresariales que impulsan la responsabilidad social, las compañías tienen la oportunidad de participar, escuchar opiniones y recoger las experiencias de otras empresas para adaptarlas a su negocio.

- Diálogo con los grupos de interés

Es importante identificar a los grupos de interés, aquéllos con los que la empresa se relaciona y a los que afecta su actividad, tanto internos (trabajadores, accionistas), como externos (inversores, clientes, proveedores, administraciones, reguladores o competidores). El diálogo permite conocer sus expectativas y responder a sus necesidades.

- Memoria de sostenibilidad

La elaboración de un informe de RSC o de sostenibilidad permite a las compañías la medición, rendición de cuentas y comunicación de sus objetivos a los grupos de interés internos y externos, al tiempo que fortalece el compromiso corporativo a través de la colaboración entre departamentos y permite poner en valor sus actuaciones.

- Aplicar la transversalidad

La RSC debe ser transversal a toda la compañía, incluyéndose en el cuadro de mando y vinculando a todas las áreas de negocio. Las grandes empresas han creado la figura del director de RSC o de desarrollo sostenible y los expertos aconsejan, además, crear una comisión específica, dependiente del consejo de administración.

- Elaborar un código ético y de conducta

Los códigos éticos y de conducta se han transformado en una herramienta que regula las relaciones internas y externas de las compañías. Estos documentos corporativos sirven de guía a todos los profesionales para saber cómo comportarse en aspectos como contratos, corrupción, seguridad, acoso laboral, conflictos de interés o regalos.

- Plantear objetivos por departamentos

La compañía debe realizar un análisis de la situación en RSC y definir un plan de acción. Cada área de negocio debe evaluar cómo aplicar la sostenibilidad a su departamento, con objetivos de mejora en aspectos como diversidad, igualdad, buen gobierno, transparencia, control de proveedores, satisfacción de clientes y medio ambiente, entre otros.

http://www.expansion.com/2009/08/24/empresas/1251148025.html

Vivir sin jefe

Federico Balaguer

http://www.elmundo.es/mundodinero/2009/07/23/economia/1248362659.html

Según cuenta Sergio Fernández, asesor de comunicación de varios ayuntamientos de la comunidad de Madrid, en su nuevo libro 'Vivir sin jefe' (Plataforma Editorial) "hay más gente de lo que creemos que podría ser emprendedora, pero no sabe cómo".

Teniendo en cuenta que en España más de la mitad de los proyectos empresariales no superan el primer año, trabajar por cuenta propia se convierte en una actividad atrevida para unos pocos.

Los obstáculos de partida con los que cargar, dificultan la entrada de la mayoría de los autónomos en el mercado empresarial. Desde las trabas burocráticas que implican hacer legal un negocio, a moverse por un entorno fiscal favorable para conseguir avales bancarios, pasando por cuestiones más humanas, como tener confianza en uno mismo, conocer los entresijos del sistema de mercado, gusto por el riesgo, poseer creatividad, y lo más importante, "ilusión".

En este aspecto, Fernández detiene su atención y realiza un desglose divertido y ameno sobre los prolegómenos inseparables en el inicio de partida de todo profesional.

"Muchos libros te dicen lo que tienes que hacer, pero ninguno lo que 'no' tienes que hacer", dice sobre un libro que advierte sobre los errores frecuentes del sector. Para la supervivencia recomienda "no dedicar toda tu vida a un sector que no es afín a ti. Hay que luchar por lo que se cree, sin esa premisa todo es un fracaso".

Video de presentación del libro "Vivir sin Jefe"

1º lección: Según Corleone, 'meditar y actuar'

2º aprendizaje: Ser autodidacta

3º clave: Saber ver oportunidad de negocio

4º: Hacer un 'histórico' de clientes

Orígenes y conexiones irrelevantes

La creación de nuevas ideas tiene su origen en el caos. Desorden, confusión e incertidumbre alimentan la creatividad.

Ahora va y resulta, que además de una frase bien construida es verdad que el activo más valioso de las organizaciones son las personas que la forman. Ellas son capaces, en gran medida, de influir en los resultados. Por tanto, es necesario gestionar este activo y sobre todo, en tiempos de crisis, su creatividad. No basta con conocer la teoría, hay que establecer fórmulas que fomenten la creatividad y conviertan cada espacio de la organización en una especie de "laboratorio de ensayo" donde flluyan las nuevas ideas innovadoras que ayuden a resolver de forma eficiente los problemas que se plantean.

Por desgracia, las ideas brillantes no caen del cielo. Hay que buscarlas y, según se desprende de las personas que tienen esta habilidad, la creatividad requiere un alto grado de desorden y confusión. Lo importante es que, en cada caso concreto, la persona que inventa parece capacitado para hacer una conexión que otros no consiguen realizar. Todo el mundo puede pensar de forma conectiva, clave de la creación de nuevas ideas, lo que se hace necesario es crear el caos. ¿Cómo podemos conseguir que las personas utilicen más su potencial creativo?

Para mejorar el pensamiento creativo, hay que saber que el proceso tiene sus propias reglas, muy diferentes a las del pensamiento concreto. La confusión, la incertidumbre y los errores no son estados mentales habitualmente buscados, pero son necesarios para hacer posible la generación de las nuevas ideas. Cuando el niño describe sus fantasías, la tendencia adulta es recibirlas como exageraciones, no como investigaciones especulativas. En realidad, los niños están realizando “ensayos” físicos y mentales para expresar sus deseos y sueños. Es una forma de pensamiento valiosa a lo largo de toda la vida, aunque esa virtud suele ser poco incentivada, lo que provoca que perdamos esa habilidad.

Los problemas surgen cuando querernos que nuestras mentes funcionen con libertad, pero seguimos bloqueando las ideas. Hay, formas de burlar a nuestros censores internos. Apartar deliberadamente la atención de un problema o consultar con la almohada son remedios de sobra conocidos. Las conexiones irrelevantes es otra forma de gestionar la apertura libre de los procesos mentales. Los mecanismos de apertura mental son poderosas herramientas para cambiar el pensamiento del grupo desde la rutina hacia la imaginación abierta. El objetivo es aprovechar la capacidad de la mente de conectar líneas de pensamiento aparentemente irrelevantes para desencadenar ideas inusuales que posteriormente pueden desarrollarse hasta convertirse en soluciones viables.

¿Cómo se realizan las "excursiones de la mente"? La técnica de los orígenes irrelevantes.

La finalidad de esta técnica es buscar nuevas conexiones haciendo que nuestros procesos mentales utilicen otras fuentes aparentemente “no relevantes” para el problema.

1. Exponer el problema

2. Apartar temporalmente el problema de la mente, seleccionando un objeto al azar. Esto permite a los miembros del grupo distanciarse del problema que tienen entre manos. Es como decir: “Vamos a consultarlo con la almohada". El objetivo de buscar materiales irrelevantes es producir sorpresa o conexiones inhabituales.

3. Pensar en significados, ideas, palabras y experiencias relacionadas con el objeto que se ha convertido en el nuevo punto de partida.

4. Realizar un brainstorming con estos nuevos pensamientos, compartiéndolos.

5. Acercar las ideas aparentemente irrelevantes al problema y permitir a la mente inventar una forma de conectarlos.

Esta fórma de conexión es un mecanismo de apertura mental y es, precisamente, el tipo de reto necesario para salir del pensamiento analítico rutinario sobre los problemas.

Una imagen vale más que mil palabras. 5S, la base de la mejora continua

Dando un paseo por una fábrica u oficina, observando como se guardan las herramientas, como se manipulan los desechos producidos por las máquinas, como se organizan las mesas de trabajo, ... se obtiene una información más fiable y profunda que la que se puede mostrar en catálogos.

¿Es imaginable una fábrica cuyos operarios trabajen sin importarles hacerlo en medio del polvo, aceite, humo, suciedad, ...? La búsqueda de piezas, herramientas y útiles es tenida en cuenta como tiempo productivo. El aspecto de las instalaciones dan idea de la gestión de una empresa. Conservar materiales innecesarios ocupa espacio y genera costes inútiles. A pesar de ser conceptos sencillos, resulta difícil ponerlos en práctica.

Una deficiente organización del lugar de trabajo es síntoma de hábitos relajados y antesala de problemas más importantes: motivación, calidad, eficacia de los procesos...

Los cinco pilares de la fábrica visual se conocieron en occidente como las 5S, debido a las iniciales de las cinco palabras japonesas que lo definen.

Seiri-Organizar: eliminar lo que no es necesario.

Seiton-Ordenar: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.

Seiso-Limpiar: eliminar la suciedad, al mismo tiempo que se analizan las causas que la provocan.

Seiketsu-Estandarizar: fácil de identificar.

Shitsuke-Mantener: convertir en hábito.

A pesar de que hay muchas personas que aún se empeñan, las 5S no es solo limpiar. Si limitamos todo a limpiar seguiremos teniendo en nuestro entorno de trabajo: riesgos de seguridad; material obsoleto, innecesario o que no funcione, estorbando; cosas en cualquier sitio, con lo que nos costará más tiempo encontrar lo que necesitamos; la necesidad de hacer grandes campañas de limpieza para impresionar a algún cliente; menos espacio para trabajar; ...

Las 5S para que sean útiles deben convertirse en un hábito es por esto que, las personas que tienen la responsabilidad de dirigir deben liderar esta metodología estimulando en cada ocasión, compartiendo los elementos positivos y contrariándose por las siuaciones anómalas, jamás con las personas.

Existen una serie de factores que contribuyen al éxito en la implantación eficaz de las 5S:

Participación de todos. Implicación visible de los directivos y trabajo en equipo.

Atender las ideas de las personas que trabajan en el área.

Respeto y adhesión al método de implantación así como voluntad firme de cambiar la situación.

No escatimar recursos para la mejora y al mismo tiempo ser creativos y originales buscando soluciones de bajo coste.

Ser ágiles y rápidos en la ejecución de las acciones.

Ya que, dando un paseo por una fábrica u oficina, observando como se guardan las herramientas, como se manipulan los desechos producidos por las máquinas, como se organizan las mesas de trabajo, ... se obtiene una información más fiable y profunda que la que se puede mostrar en catálogos, ¿Qué imagen queremos transmitir?

Desafíos de la empresa onubense en el mercado internacional

El binomio internacional formado por Management & Research y Kronos participó el 3 de febrero del 2009 en el Panel de Expertos, organizado por FAECTA-Huelva en las instalaciones del CADE-Huelva, donde se reflexionó sobre lo desafíos de las empresas onubenses para abrirse paso al mercado internacional.
Sobre la experiencia de internacionalización de M&R-KRONOS, Jesús de la Corte, Julio Troncoso y Álvaro Real analizaron junto a la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Huelva, la Universidad de Huelva, la Universidad Internacional de Andalucía, la Agencia Andaluza de Promoción Exterior, la Consejería de Gobernación, el Centro Andaluz de Desarrollo Empresarial, entre otros, las oportunidades en América Latina, concretamente en el mercado Chileno, de las empresas onubenses, en un claro paralelismo de realidades entre la provincia de Huelva y Chile, donde la industria hortofrutícola, el desarrollo turístico y las energías renovables, son oportunidades de crecimiento.
En el mismo acto, se hizo un reconocimiento a Management & Research por ser la primera empresa cooperativa onubense de servicios en internacionalizar su actividad, con la apertura de una sede en Santiago de Chile, desde donde atender el mercado del Cono Sur.

Modernización de la Administración Pública.

Los procesos administrativos, al igual que los procesos de fabricación, son suceptibles de ser mejorados. A nadie escapa que las tecnologías de la información tienen mucho que decir en este sentido, sobre todo cuando de la Administración Pública y sus procedimientos administrativos, se trata.

Sin embargo, se da la circustancia de pensar que invertir en aplicaciones tecnológicas para el desarrollo de la actividad es la contribución necesaria y suficiente para que, a partir de su implementación, los/as ciudadanos/as (los/as clientes) reciban un servicio de excelencia y con un alto valor añadido.

Efectivamente, es necesaria, pero realmente... ¿es suficiente?

No, estoy convencido de que no es suficiente. Cualquier intento de mejorar un proceso necesita, antes de mirarse a sí mismo, mirar como son los outputs, conocer cuales son las expectativas de los clientes, saber que es lo que realmente tiene valor añadido para los/as ciudadanos/as y, cuál es el punto de partida de satisfacción del producto y o servicio entregado. Si no se define excelencia, difícilmente se podrá planear como se puede alcanzar. Y esta, solo la define el/la ciudadano/a que es, en definitiva, quien recibe el servicio.

Una vez realizado esto, el siguiente elemento fundamental es el análisis de como fluyen las actividades a lo largo del proceso, y cuales están en sintonía o no con la definición de las expectativas.

¿Qué está ocurriendo? Que las aplicaciones que se están generando plasman la forma de proceder anterior y como resultado nos encontramos que la cola de expedientes que antes esperaban en una mesa ha dejado de ser una montaña de carpetas con papeles, para convertirse en una lista de archivos en un ordenador. Si claro, antes se podían perder,.... ahora se pueden borrar. Sin duda, la mesa de la persona que realiza la actividad administrativa está más ordenada, pero el resultado para el/la ciudadano/a sigue siendo el mismo. Lo único que ha cambiado, después de tanto esfuerzo para generar una aplicación es, que en lugar de haber un ordenanza llevando documentos, el documento va a su destino a través de las autopistas digitales.

¿Vale la pena tanto esfuerzo económico, de tiempo y de cambio cultural en las personas que realizan el trabajo, si el servicio sigue siendo igual de satisfactorio para el/la cliente?

Me temo que no.